最近，大卖场又出现了一些新的信息：

1月15日，永辉超市首家定制店，同时也是首家云南旗舰店在昆明正式开业，据永辉超市透露，将于农历新年前陆续开设超10家门店，且均为采取精细化管理的调优新店型。

1月17日，沃尔玛宣布，全国首批8城29家大卖场门店完成升级，以众多极具价值感的差异化商品和新品，更明亮、通透的环境，为顾客带来焕然一新的购物体验。

一时间，大卖场转型，似乎真实的找到了透出的方向！

01

转型的方向

基于各种媒体信息，我们将两家企业的调整内容汇总如下：

不同的要素、不同的权重和能力组合，就成了我们看到的差异化的卖场！汇总而来，我们能看到两家企业一些共性化的趋势：

①整体重装物业，区域化、仓储化、场景化，提高物业效率；

②精简品项，提高商品周转和管理效率；

③寻求品项差异化和高性价比，本地化、差异化、进口食品、自有品牌，提高商品价值感；

④发力并重视线上业务，大额包邮；

⑤推进直播，拓展经营的时空半径；

⑥优化现场体验和服务，提升顾客到店价值；

⑦不断拓展源头供应商合作，提高供应链效率；

上述内容，是在门店空间升级这个大场景之下，组合性提供的，改造，不再是过去的纯环境升级，更多是商品内容的升级、顾客价值的升级！这是对目前仍在挣扎的大卖场，很有启发意义！

02

转型的底层

大卖场转型，是近几年一直在热议的话题。除去已经关门闭店的，现有的存量市场，还有相当多的物业在失速中挣扎。按国家统计局消息，2023年，在限额以上零售业各业态单位中，唯独超市业同比下降0.4%，我们没有精确的店群汇集数据，只是从身边的体感，把大卖场分成三种状况层级：

①举步维艰的传统大卖场，特别是一二线城市；

②不瘟不火的中层市场；

③独特价值的个性卖场：如胖东来、雅思、香江百货、吉麦隆等，多数在三四线甚至乡镇；

难，可能是大多数。早前几年，大卖场转型的话题一度甚嚣尘上，着力线上业务、推动品类专业店化、发力“超市+餐饮”、做大生鲜、推动店仓一体化等各种招式都有，只是行业后续来说，尚没有一家企业明确说已经转型成功。

因为相对线上、相对平台、相对不断涌现的折扣店和会员商业，大卖场转型确实有很多难度：

首先是资源的压力

调改意味着花钱，而大卖场的整体调整，不动天地还好，否则动辄可能数百万的支出；在连年势弱且方向不明的情况下，很多企业资金紧张、现金流压力巨大，维持基本业务已有压力，更别说要调改了；而像沃尔玛、永辉这样的企业，应该有相对宽裕的资源调配空间，即使各地子公司独立核算，但服从品牌的整体战略，在众多的门店中择点调优，资金不是问题！而大部分企业并不具备这样的实力，要调剂资源并还要确保项目能长期成功，调改必然是个大事情！

有些企业不得已延长账期、压榨供应商，业务形成口碑循环，所以，供应链升级同样压力很大。

其次是规划方向

近些年，唱衰大卖场的声音不绝于耳，现实的业绩下滑、闭店也不断印证着这种预测，要逆市而行，要保证成功概率，规划就非常重要。而规划，远远不止提出个口号，拟定一个主题大家往前冲，大卖场上述方向，细分到企业内部实操，每一项都会有考验：

①精选品项：在一个上万平的物业中，不管是10000还是8000的SKU，要确定每个类的结构占比，要定义每个场景的边界：要梳理品项、制定标准、梳理供应链、持续运营，背后是一连串的挑战。新店打造单个热点容易，要持续有效，必须多维度发力。精选，很大程度上体现的是市场驱动了企业对专业品质的追求，也是对大卖场过去通道费用为主合作模式的革命。

②差异化：无论是单品、单店还是单市场，差异化有时意味着规模不经济。要将差异化要素打造成有盈利模式的内容，需要教育成本，更需要规模效益，像进口食品和自有品牌，很多人都知道好，但要库存周转健康，就不仅仅是方向的问题了，你要保障这个差异化的品项广为人知并愿意买、订货要达到最小起订量、供应商送货要足够经济、周转要正常、要能够竞品对标、库存高了要推调退......所以，差异化事实上是一种非常强大的能力！从长期来看，差异化、个性化常是一种循环性、阶段性的策略，企业最后还是要把高质量、高效率的品项管道做大！

③本地化：在商超的品项选择中，有些本地化同样有两面性，要么很适应，要么就很冷。因为本地品项在本地大多都有专业市场，规模及供应量很大，专业性也高，在超市有限的面积里，一比就容易显的业余，比如武汉一些超市卖不好热干面、南昌很多超市卖不好米粉、宜兴大卖场卖不好紫砂产品......本地化，常常是相对旅游或外地人而定义的。要做好，需要对本地文化、供应链及规模性有深度的洞察。

④场景化：同理，从用户角度，场景是商品、服务、氛围、装修等要素的集合，不光是把品项集中在一起，对标的经常是专业店。所以，大卖场要在一个类仓储的物理空间中谈场景，打通消费认知是有挑战的。要想用户一消费某个品类就能够想到我们的卖场，单品、价格、服务、氛围缺一不可。场景，实际上是呼唤企业从产品能力到生活方案能力的升级！

⑤线上化和直播：这是一个时代性延续的话题，切换到用户的角度，这项业务真正是要与抖音这样的大平台抢流量，用户会直接将线下心智往品牌直播上对应，所以，大卖场直播，背后还是品牌自身的形象功力IP化！线下难，线上也不容易！

所以，要把道、术、技统一到一个自洽的逻辑集合里，规划并不容易！考验的是企业深度转化能力，也即如何真正的回归商品、回归效率，真正踏实、高效的在商品力和效率上做文章！

第三是组织能力

再挖一层，事是人做的，组织力就成为核心。乐购、家乐福、乐天等先后退出，我们一度非常自豪内资大卖场超越了外企，但后续面对电商的连续冲击，大卖场模式积弊突现，声量持续走弱。除了行业资源的原因，更多还是相当多的企业组织缺乏逆境攻坚的能力。

过去规模为王的时代，是资本（包括金beplay体育官方网站本和供应商的商品资本）支撑了零售的快速扩张，而很多企业事实是机能不全，企业的所谓进步，多数是基于表象的投机。后续面对电商和线上的冲击，事实上是长期摆烂，而眼馋金beplay体育官方网站本扶持下线上爆发，相当多的企业也失去了定力，被动的加入到大势中凑热闹。今天回头看，事实也可以认定为大卖场失去的十年，很少有企业能像胖东来那样，一直保有本质信念，健康成长！

而今天，面对共同的难局，面对线上冲击已经置顶的局面，大卖场有了与所有实体共同博效益的机会，这个时候，重新认识、重新开始建立可持续的价值体系，回归事物本身的面目，即是策略，也是本能！而所有一切的生发点，只能来自于组织！

我们不太清楚永辉及沃尔玛启动卖场调改的初始力量，但我们认为，这股能够贯通执行的组织力量，是值得我们点赞的！

永辉超市2021年就开始了基于扁平化、年轻化和灵活性逻辑的组织变革，将原有“七大战区”，改为23个省区总部平台直管、省区总经理负责的新型组织架构，CEO李松峰曾经表示，组织调整是为了更好地为下一个十年规划！而沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静针对实体转型有5个思考：有所取舍，作出选择；把Who、What、How形成业务决策的系统性依据；把How内化为商品体系、经营模式、运营模式；形成互相成就的供应商合作模式；零售是艺术和科学的结合，人是核心！

综合而言，剖析两家明星企业调改方向的背后，更值得我们探讨他们解决问题的组织力量。

03

转型的启发

探讨大卖场转型，是一个时代、能力、进化和穿越周期的话题。每个生命都有探索求存、延续生命的动力，商业的不确定性，也正是这种动能交互的结果。大卖场从辉煌到衰败，再到今天的热议转型，企业品牌出现多维走向是必然的，当下的好与不好，都在积累变量。

方向性的探讨其实已经延续了数年，如：

①做强加工及餐饮：扩大当地化的加工熟食类品项，+社区食堂、+餐饮等；

②品类专区化：烘焙区、红酒区、儿童区、休闲食品区、潮玩区等，如大润发2.0在无锡长江北路的重构店；

③发力线上：包邮、直播、店仓一体化改造等；

④转型社区小型购物中心：超市变小，增加社交及体验性业态；如北京物美大卖场社区化瘦身；

⑤瘦身：超市变小，多余物业转租或分割给专业店，如家乐福北京融合改造店小型化；

⑥会员店化：仓储式、会员店，如大润发M会员店扬州店、南京店；

⑦奥莱化、折扣店化，转型为区域批发仓、折扣仓等。

上面罗列的方向，有些已经淡出，有些今天仍在强化。从对标来看，山姆和Costco成了行业少有的成功示范，两大品牌践行的“品质”、“低价”及“高效”基因被行业凸显，逆势的业绩表现也让从业者看到了大卖场模式的前景，从两家企业调改的大脉络中，我们能看到明显的山姆印记，方向深切的昭示着，大卖场必须要回归“高效商品价值服务商”的本质。

而再往前一步，我们猜想：

（1）大卖场未来的经营门槛会越来越高。要在高物业成本下，主要靠商品的号召力，与购物中心、与线上拼生存度，能力要求只会越来越高。像山姆、Costco，看起来简单，但事实却是自律、聚焦和定力。

（2）未来大卖场一定是零售业中需要精准定位的高级业态。它需要高效的组织力，通过对本商圈的深度洞察、精耕细作，要靠持续运营铸造而来，商品力厚度、服务粘性，还要与时俱进，高级的不是环境，而是运营，是能够实现持续产出的价值体系。

（3）大卖场可能是结构性业态，不会成为主流商业业态。在有物理边界的实体商圈，购物中心靠综合性、社区业态靠便利性，大卖场只能是结构性的，一大批低效、传统的、过剩的大卖场必然要退场，转型，更多挑战在企业内，核心其实是与消费者价值能力适配的结果！所以，好的大卖场，很可能是小而美的企业精心打造出来的，个性化的，而不是大企业用一整套标准化、连锁化的方式复制出来的！保证每一家店都能成功，才是大卖场企业真正的能力标准！

行业，总是会先模仿、再结合，最后才有创造和新生，各个层级大卖场境遇不同，追究下来只不过大家压力不一样而已，企业真正的强，应该是建立了自己的抗周期体系！所以，不以现状而以核心能力来评价当下很重要。

在当下的阶段，转型，应该对很多人都适用！诸如移动电商、社区团购、社区生鲜，乃至当下火爆的直播和折扣业态，每个企业都会面临业态周期和竞争演化，每家企业都可能遭遇或大或小的安史之乱。现实与理想中间，是每个企业自己的路。从别人的优点中，提炼自己的启发，依照自身的禀赋，做出务实的行动安排，这很重要。

①保持信心，同时进行资源盘点；

②一边清理冗余品项，一边开发新资源，死磕商品周转效率；

③打造可控、技术化、高效率的供应链；

④从需求出发，开发有效率的新商业内容，并匹配组织资源，保持迭代和专注；

⑤始终坚持向组织要生产力。

态度上积极一些，思考上本质一些，决策上聚焦一些，大体应该是我们应对转型该有的态度吧。

两家公司的探讨，开启的是生存自强的话题，在市场洗牌的阶段，事实上是一个重锤，不断的提醒我们，要深化对“术”和“道”的理解，要回归经营的本质思考。大卖场调改，透出的不仅仅是方向，还应有信心、源动力、穿越周期和底层思考。