“对于这一次复出，我对自己的定位就是实实在在的去做好产品。”2024年2月2日，美邦服饰(002269.SZ)董事长周成建在接受时代周报记者采访时表示，公司目前需要重构做出好产品的能力。

△ 时代周报记者拍摄

在“退出江湖”几年后，周成建在2024年1月重新复出执掌美邦服饰，在他看来，这不仅仅是一次回归公司管理层的问题，而是重新回归业务一线的挑战。

“我重新回来担任公司主要负责人职务的第一使命，就是解决好供应链问题。”面对外界对于其复出的诸多猜测与不解，周成建选择开诚布公地聊一聊，包括产品定位、全域渠道、供应链管理等话题。

通过对周成建的采访，时代周报试图勾勒出这位民营企业家对于未来发展战略的构思，也希望这次对话能够让更多的消费者、投资者重新认识周成建和美邦服饰。

复出的战略定位

时代周报：周总您这次复出对自己的定位是什么，以及您对美邦服饰未来的战略定位有什么具体的思路？

周成建：第一，对我自己战略定位，就是实实在在的去做好产品，这是第一件事情。那么，对公司的战略定位就是机能、多元、舒适的潮流时尚生产能力，对于这种能力的重构是我们未来几年，甚至更长时间里需要做的努力。

时代周报：过去的这些时间里面，美邦没有把握住哪些机会，或者说在过去的时间里面做出了哪些错误的判断，才导致今天业绩下滑的局面？

周成建：如果一定要说过去到底犯了什么错误，也就是这几件事(机能、多元、舒适的潮流时尚生产能力)上没有认真，美邦历史上这些事情是很认真的，所以美邦给大家记忆的就是好产品好价格。业绩大幅下滑的根源，我认为还是没有做好产品。

在十几年前，市场竞争没有那么强烈的时候，我们反而把产品做得很好。但是，过去10年，整个社会零售都发生了大变化，从单一销售产品变成多样性销售产品，千姿百态。在这种情况下，更需要突出好产品才有竞争力，反而美邦在这一方面没有下功夫。所以，我认为未来一定是在好产品的基础上，如何做好内容的介绍和好体验的保障，这是一个关键问题。

重构供应链

时代周报：在《致全体供应商一封信》中，您提及美邦服饰在此前的诸多问题，比如“产品品质异常”“成本异常”“交期异常”的问题，这些问题是如何被发现的？

周成建：为什么会去复盘公司供应链和风控系统?去年10月份，我们做抖音直播，刚开始直播间在线人数很少，但借着一波“国潮风”直播间流量一下子就上去了，一天4场直播，16个小时，平均在线人数2万人以上，高峰达到5万人，这样的情况持续了十来天。

但遗憾的是，当时我们所有的供应链和商品企划方案，都是服务于线下单一的消费场景，没办法承接住这一波流量，上架的商品一分钟就售罄。之后，也有不少消费者的反馈评价，收到衣服品质不够高，性价比不理想。我们以前的产品售后问题都是季度末才统一处理。

平台的玩法是，流量接得住，你就会越来越大，成本会越来越便宜，但是这波流量我们没办法接住，后面流量又下来了，所以问题一下子就暴露出来。如果事前有认知，我们的新零售供应链准备完善，借这一波外部流量，美邦业绩就爆了，一天做几千万(元)都有可能。

时代周报：涉及风控问题，您也在信中提及了背后公司采购人员出现采购下单与资金结算“两张皮”的管理模式。这怎么去理解？

周成建：尽管美邦此前风控系统非常好，是美邦过去的看家本领。十几年前，我们就投入了SAP系统、品控管理系统、商品流通系统，完全可以贯穿到成本环节、零售折扣环节等全流程管理。但是，随着近几年业绩变动、管理策略调整、组织调整，公司原本应该靠完善的系统治理流程变成了“人治”，这是我所谓的“两张皮”——系统与人的不匹配。

美邦的新零售

时代周报：什么契机让您重新去理解美特斯邦威的新零售，为什么去杭州做直播电商？

周成建：一件偶然的事情让我重新去理解新零售。三年前，美邦总部直播间搭建起来，日播已经超过30万了，做得非常不错。去年公司有一个外部讲师抖音培训，我溜进去听，发现三年前我也是这样说，要求这样做的，但是为什么没做好呢？

后来大家就讲不同的故事，涉及到组织绩效问题，涉及到外包机构服务商财务成本问题。我后来干脆跑去杭州学习，得到了两个认知：第一，消费者诉求从来没变过，他就是要好的产品，好的价格，好的体验，几十年前如此，今天也是如此。第二，获得产品的路径已经发生巨变，从原来单一线下到天猫搜索、抖音直播、微信小程序。整个链路已经发生巨变，而这带来的最大变化就是供应模式的重塑。

所以我自己要去重构这件事情，唤醒我们基础的风控能力，同时也要做好新零售购买产品的体验能力，把这两个能力彻底打通，才有机会让美邦走向相对健康、稳定，不然即使前端走得对，后端也难以去支撑。

时代周报：事实上，新零售赛道已然拥挤，美邦错过了直播电商最初的风口，您认为美邦在这个赛道还有机会吗？

周成建：杭州组建美邦的电商总部的时候，我告诉HR，你把全杭州新零售做得好的企业名单列出来，我们就找这些对应部门的人，你就告诉他们来交朋友，这样我在和他们的交谈中，也在慢慢学习。

前几天，我报名上了一堂抖音的新零售培训课，和00后、95后的人在一起。听课的目的一方面是真心去学习，另一方面，也是希望了解大家都走到什么程度了。如果听完课以后觉得大家都很极致了，我就撤了，这个事情美邦就不玩了。

但是听完以后我认为，虽然大家做得都不差，但和老师谈到的大趋势还有距离。我想美邦是有机会的，我就让自己要有更强的信念去努力，重新去思考、去理解新零售的能力重构，到底解决什么样的问题。

时代周报：在决定重塑新零售之后，为什么偏偏是您冲在一线？

周成建：有句话说，美邦曾经的成功是来自于渠道布局的成功。那个时代，每个城市的核心商圈都有美邦店就成功了。但是未来，肯定是要解决好产品的能力。因为接下来消费端的触面非常标准化，内容也可以标准化输出。

但在供给端，要把好产品做出来，不仅需要标准化、计划性的管理，更需要具有专业实战经验的管理。基于这个底层逻辑，我就跟我女儿商量，让她到幕后帮助我，我就冲到前台去干活。

我们要重新唤起30年前的创业精神，重新唤起我曾经办工厂一针一线，把每一件衣服缝好的这种精神，基于这种奋斗目标去做。尽我所能，围绕消费者诉求努力达成好产品、好价格、好体验，尽人事听天命。

全域的销售渠道

时代周报：重获消费者信任并非一件易事。尤其是在我们资源和成本有限，以及线下销售渠道在减少的背景下。美邦的品牌定位和之前相比有何调整？

周成建：重新唤起消费者信任，的确即是一件难事。但是，通过整个市场数据去剖析，美特斯邦威当下的竞争力在于品牌知晓度，这是我们和白牌绝对不一样的优势。

回过头看，一个品牌价值的沉淀，是要持续去滚大这个DNA，创新是外在的，比如说衣服款式。我们这两件事情，过去10年有一定可能性是做反了，在款式上创新做得不够，在DNA的风格变化非常突出，这个是我们认识到的问题。

那么美特斯邦威的DNA到底是什么?复盘发现，去年最热的冲锋衣，美邦以前叫防风服，包括防晒服、羽绒服、牛仔裤等品类，都是我们历史数据拉出来销售成绩优异的产品，但是过去10年都没做好。我们销售额达100亿的时候，占40%的收入都来自羽绒服。

梳理之后，美特斯邦威的情绪就是要打造机能、多元、舒适的潮流产品。其中，机能就代表功能性产品；多元就代表我们IP的合作和版权的场景；舒适就代表我们面料、工艺要去解决的问题。

中国大多数品牌还是基于不同渠道做差异化打法，线上线下差异化，抖音天猫差异化。而我们提出来要做全域渠道的一致，包括品牌态度一致、商品价格价值一致、一盘货一个价的策略，还有购买体验一致性。这就是我接下来对品牌重塑的三件事情，我们的内部定位三个品牌护城河管理。

时代周报：此前我们了解到，今年美邦服饰在线下渠道将加大招商力度。招商条件和此前相比有何变化?线下门店的渠道运营模式和此前比会有何不同？

周成建：单纯依靠传统门店等人上门，流量只会越来越枯竭。今天我们每个地方都需要基于新零售的底层逻辑去思考，对线下招商来说，我们一定是需要找到具备新零售能力的加盟商，原来单一线下购买收入变成多份购买收入。

我们会在新零售能力上全面赋能加盟商。举个例子，安徽一个加盟商两个月之前开业，线下一天收入约5000元，但是这位加盟商的每一场直播收入基本维持在3万元左右。他已经开出第二家店，并会配备一个团队去做零售直播。

原来一年四季*货的订货方式已经不能适应当下的环境，这个是我们接下来全域性零售能力重构的关键。我们原来的供应链是基于生产计划目标完成，现在是基于销售目标完成，附带生产计划的落实。

时代周报：我们看到，除了美特斯邦威品牌，美邦服饰旗下中高端子品牌Me&City、童装品牌Moomoo线上渠道折扣加深、清理库存的情况已经持续了很长一段时间。公开资料显示，目前旗下拥有“Metersbonwe”和“ME&CITY”两大时尚休闲品牌；“米喜迪”和“MooMoo”两大童装品牌。在您回归后，美邦服饰旗下品牌矩阵会做出哪些调整？

周成建：团队花有限的精力和有限的资源，先聚焦把美特斯邦威做好，财务损益健康。与此同时，绝不放弃Me&City，以及“米喜迪”和“MooMoo”两个童装品牌。Me&Citys现在有个新团队刚刚构建，今年会聚焦几个品类，不会像之前一样先全面铺开。等美特斯邦威理顺之后，再去复活其他品牌。