今天，我想跟大家聊聊3个词，分别是：传声筒、录音机、转换器。

不同的词，对应不同类型的管理者，我们挨个说。

传声筒式的管理者

什么是传声筒式的管理者?

就是上级告诉他，要完成某一个目标，然后他就原封不动地告诉他的下属，完全没有自己的思考。

俞头(创业酵母创始人)和团队分享过一个管理案例。

他曾经规定，销售一天要有8家拜访量。管理者把这个规定传下去时，就出现了问题。

团队里有一位还在哺乳期的妈妈。她说：“一天8家拜访量，有时候会耽搁太晚。怕孩子挨饿，我能不能回去喂完奶以后再补，大概在9点~10点?”

但管理者却说不行，今天干不完，你就不准回家。

后来，这事被俞头知道了。俞头就批评管理者：

我们是一天平均8家拜访量。要给孩子喂奶，这是头等大事。可以先回家喂奶，晚上也可以打电话补拜访量。就算她今天干不完，第二天也可以补。要求的是一周范围内，她能把拜访量补完就行了。

管理者不理解这些东西，他觉得员工突然提反对意见，是冒犯他的尊严，所以他就强制灌输下去。

他这样做，就会导致矛盾转移，让下属觉得公司不好，一点都不人性化。

你看，这就是传声筒式的管理者。

我最不能忍受的，就是传声筒管理者。

你一定知道沟通的漏斗效应。

通常情况下，一个人心里所想的是100%，说出来的只有心中所想的80%，别人听到的是你心中所想的60%，别人听懂的只有40%，结果执行了20%。如此这般，每一层漏掉20%，就好比是漏斗一样。

如果管理者是传声筒，信息的损耗就更大了，到最后，完全走了样。

明明是自己解读政策出现了问题，但他却把锅甩给了公司。

所以，不要做传声筒式的管理者。

复读机式的管理者

再来说说复读机。

什么是复读机式的管理者?

就是他在布置任务的时候，总是在不断地重复、不断地重复。但他不告诉下属为什么干，以及该怎么干。

举一个最为简单的例子。

有一个管理者，经常出差见客户，他现在用的电脑运行速度慢，和客户PPT交流过程中发生过多次卡壳，很影响效率，面对客户的时候，也觉得很尴尬，怕客户认为自己不专业。

为了解决这些问题，他决定买一台新电脑。他把这一项工作安排给了下属：“帮我去请购一台电脑，我周五就要用。”

等第二天，他怕下属忘了，又重新说了一遍：“给我申请一台电脑，周五就要用。”

结果等到了周五，下属也采购回来了。这位管理者看到办公桌上的电脑后，楞在了原地。

随即，对着下属骂：

“你是怎么办事的?我让你买一台新的电脑，新倒是新的，型号和我原来的电脑一模一样。”

你看，这就是复读机式的管理者。

诚然下属也存在一些问题，但更多的责任还是在管理者自己身上，你安排工作，没有说清楚，下属也不知道该怎么办。

在工作场景上，这样的现象是非常多的。管理者把做成事的希望，完全寄托在了员工的自主自觉上。

那么该怎么做?

查理·芒格说，布劳恩工程公司有一个规则。

就是在交待工作或指示别人做事的时候，如果你没有告诉对方为什么要做，你就会受到严厉的惩罚。这种错误只要犯上两次，你就会被解雇。

该公司的创始人卡尔·布劳恩认为：只有把原因告诉对方，对方才会接受这个想法，才能把事情做好。

我很认同。如果你在布置任务的时候，不说清楚为什么要干，也不说要求，全靠下属去猜，在执行中就很容易出现偏差。

所以，不要做复读机式的管理者。

转换器式的管理者

管理者不要做传声筒，也不要做录音机，而是要做转换器。

那，什么是转换器式的管理者?

我们都看过电视，电视之所以叫电视，是因为接收的是电视信号。

我们坐在屏幕前，看得见信号吗?是看不见的。

怎么才能看得见呢?就是加显像管。

当电子枪射出电子，电子轰击在涂在显像管的荧光膜后，就会发生反应，产生图像。

管理者就是要起到这个作用。你可能接收的是信号，但你要让信号变成图像，让下属理解。

核心，就是承上启下。

第一个，承上。

举个例子：

去年团队完成了500万的业绩，你的领导今年给你定的目标是1000万。

这时候，你不是原封不动地告诉下属，今年的目标是1000万。

而是要先理解、认同、然后消化。

你要充分理解公司的战略，为什么今年的目标是1000万?完成这1000万目标，对公司来说有什么意义?这个目标，对部门有什么影响?要完成1000万的目标，具体该怎么做?

这是承上的部分。

第二个，启下。

如果你只是把目标分配下去，下属不愿意去干。他就会觉得这是你的目标， 不是我的。

根据人性，员工只会为自己奋斗，他不会为你奋斗，自然也不会为公司奋斗。

所以你要识人心、懂人性。

你要先去了解组织里的每一个成员的需求，知道他想要的什么，为他找到一个全身心投入的理由。

所以，你要将1000万的目标拆分，拆解为每一个人的个人目标。

然后告诉他们，完成目标，对他有什么样的好处。完不成，对他会有什么损失。

将他的个人目标和团队目标有机结合在一起。如此，他就不再是为了公司奋斗，而是为了自己而奋斗，就会有驱动力。

当下属不会干的时候，你还要教他怎么做。执行过程中，如果遇到困难，还要想办法为员工调动资源，最终帮助他完成目标。

这就是统一利益，风险共担。

做转换器并不容易。背后，考验的就是管理者是否具备体系，有没有管理的功力。

最后总结一下，管理者，不要做传声筒，不要做复读机，而是要做转换器。

转换器式的管理者，才会被器重，走到高位。