湖畔大学：为什么“年会”被CEO们认为越来越重要？

道一：年会一直很重要，只是看CEO的认知有没有到，是否重视文化，是否看重与公司里每一个个体的沟通。我们能看到的是，公司越来越重视员工个体的感受，重视沟通，而年会是一个重要的沟通场合。

我个人觉得年会以小见大，是一个小的切片，这个仪式，就像各家怎么过年的，蛮体现他们“家庭”关系和状态的。

这几篇里面，我最关注CEO沟通这篇。CEO沟通里面核心是让大家有一个信心，有点像邀请员工站到全局视角来看问题。

湖畔大学：CEO的年会沟通，你觉得应该包含哪些要点？

道一：奈飞文化中提到的“情境管理”，说如果要造一艘船，先不要请人去收集木头，而应该激起大家对海洋的向往，这和湖畔提的“使命愿景”，阿里提的“心力”是一件事。把这些跟同事们作一个高连接度的沟通，是CEO的职责。信达生物的讲话里面说要“开发出老百姓用得起的高质量生物药”，就是一个激发大家的“向往”。

第二，价值观。药研社那个故事，其实是一家公司价值观念的倡导。

第三，你文章里用到的阿里巴巴的案例《唐小菊穿越记》，我是这样来理解的。年会的要素“定位”里面应该有一个组织状态和“组织测温”。比如说“组织测温”，大家感觉到公司上市，一波人财富自由了，其他人可能有失落感--这是公司层面看到的组织的心态、状况，基于这个现状来跟大家作对应的沟通。

沟通的基调是“早来公司的真的不容易，但是晚来的努力也来得及”。

抓准了这种组织温度，能够让多个群体普遍的状况被很好地表达和回应。“唐小菊”这个片子，老员工看到也嗨，新人看到也嗨，因为都能找到自己跟这个故事的关联。

湖畔大学：我刚看了一个戏剧导演的文章，说戏剧核心反映的是人的困境，那些当时很火后来过时的戏剧，往往因为那个年代的困境已经消失了；而一些人类核心的永恒的困境，就是长演长新。

道一：是的。其实一部好的剧都是反映社会现在的状态和思潮，能把社会当下的真实状况淋漓尽致地表达，表达的过程又能引导到更正向和更有希望的方向去，其实就是在做这个事情。

湖畔大学：使命、愿景、价值观、组织状态这些内容，可以放在年会场合沟通。但我同时有一个疑问，对使命、愿景、价值观的认同，不同代际间接受度一样么？比如年会上CEO讲“使命”和“向往”，但很多人认为公司的使命和个人关系不大。

道一：对使命感无感，这种情况是很正常的，是CEO需要持续沟通，并在业务中践行让员工能体会到。先让大家感受到工作的价值感，价值感是我做了这个事情觉得重要、有价值。然后是放到更大的整体看，我做的事情对客户、对社会有什么意义，多少人因为我们的工作发生了更好的变化，这就是意义感。意义感强了，自然就能生发出“因为我的努力，有些东西会不同”的使命。

湖畔大学：公司使命确实一开始跟我们“打工人”关系没有那么大，员工最直接的体感是个体的价值感，然后才会感受到这件事情的意义、使命。

价值观呢，其实“价值观”承受了挺多误解，年轻人会觉得有点“硬”，但一家公司又确实需要底层的价值观念。

道一：我个人的观点是，年轻人的公司更需要用价值观来运营，无非是年轻人价值观内容不一样。他们更看重个体的价值和意义感、自由。老一辈的企业家喜欢艰苦奋斗，有集体荣誉感，他们价值观念里的一部分年轻人比较无感。这是价值观内容的迭代，但如何沟通和连接变得更重要了。

湖畔大学：我们在调研中发现一些新的现象，不少公司存在各种新的部门、群体需要融合的情况，尤其是数字化背景下，互联网团队与传统产业的人需要协同完成一些项目，但他们的认知、工作习惯都不一样，带来了协同的困难。

我们借鉴了组织行为学里“群体”的概念，造了一个词叫“人际墙”，希望描述公司里人与人的关系，比如CEO与全体同事、新老员工之间、部门之间--那些看不见但影响组织绩效的心理“隔膜”。对这个问题你怎么看？

道一：“人际墙”，我感觉年会上一定有呈现，但可能不能很强地指向这个，因为“拆墙”的动作大量是在平常完成的。

湖畔大学：是的。大量的动作在日常，比如文中提到的“江小白”的案例，是把日常项目的结果拿到年会上展示给大家，让所有人感受到--年会是一个集中的呈现，但年会本身也有增进部门间、群体间相互理解的作用。

道一：年会能让大家有一种整体感，你在文章里提到了“四个动机”是吧，其实年会是一个做“归属需求”动机的很好的场景。其实就像一家人聚会，每个人都有归属一个群体的天然的社会属性，年会是加强这部分感受的关键场景。

湖畔大学：你会从什么角度来衡量一场年会办的怎么样？

道一：一场年会的定位很重要。你能不能把好的年会和一场垮掉的年会，90分的和60分的，把这个差距标出来？

湖畔大学：我的做法是给10个年会要素标了一个衡量的维度，比如权力距离高，权力距离低，能够看出一家公司对“组织”应该是什么样的底层观念和想象。这种底层观念和想象不仅塑造了一场年会，也塑造了公司其他的方方面面。

道一：我觉得，倾向可能是没有好坏的，因为有不同的情境。比如国企里面权力距离必然会偏高；自上而下、自下而上也没有说一定分好坏；员工满意和老板满意呢，最好都满意；互动高低，互动高是可以的，但是危急时刻就别互动了。

湖畔大学：如果从“年会有没有垮掉”这个角度，你会怎么来衡量呢？

道一：比如说年会的“主题”，开完年会之后，后面1-2个月，员工还记不记得这个词？这个词背后发生了什么，这个词为什么能深入人心？好的关键词一定是符合了当下的业务和组织的需要，一定有比较长时间的生命力，这就是一个年会60分-100分的差距。

湖畔大学：一个好的“年会主题”应该怎么定出来呢？

道一：这个词怎么出来，这里关键三问：当下业务的处境是怎么样的，组织里员工的状态是怎么样的，在这种业务处境和组织状态下，你最想跟他们说的关键词是什么。

还有另外一些维度是：开完会是否让大家士气更高，方向更明确，对公司的信心度；还有你希望强调什么东西是对的，你要释放什么信号。

湖畔大学：我们访问中，员工好像对年会的“主题”不是很感冒，有那种“记不起来是什么”的情况。

道一：企业中好的年会主题一定是会被记住的，而且会继续在公司的其他场景中不断被提到。

湖畔大学：你觉得还有其他什么点来衡量年会开的怎么样？

道一：第一是：主题和定位，这两个东西是开年会的起点性问题，是一个Why的问题，后面的环节设计、内容呈现是一个What和How的问题。

第二是：CEO和内容设计是否能站在员工来表达，CEO讲话能不能说到员工心坎里去。

第三是：CEO敢不敢把现在组织的亮点、痛点、突破点、反思，能不能很真实地表达，真实是最打动人的。如果一堆问题在那儿绕也不说，反思也不够深刻，员工听了肯定没有感觉。

第四是：CEO展望的未来让不让人兴奋。事儿能不能说清楚，有意义感和价值感，让人有向往。

湖畔大学：问题是，好像不是每个CEO都能把战略和未来想得非常清楚的。

道一：所以我个人觉得CEO能开好一场年会，是他的战略能力和组织能力的综合表现。年会能开到100分的企业非常稀少，CEO其实应该把年会当成练自己战略和组织能力的一个练兵场。

湖畔大学：“练兵场”这个点怎么理解？

道一：大的逻辑是：CEO做业务、建组织、养文化，再到怎么开好一场年会是一体的。从年会这个点看，应该看到跟公司战略、组织、文化、当下状态的关系。

比如年会跟战略的关系，核心就是他们做的事儿，一年下来做得怎么样了；公司大的事儿，和个体关联性是怎么样的--那种价值感应该让公司里一个个“个体”都能感受得到。

年会是公司和员工对话的一个场，CEO自己是否想清楚了，是否站到员工视角去表达、产生连接感，这决定了年会开得好不好。

湖畔大学：那就是首先CEO得逼自己把战略、组织、文化想得比较清楚，然后用合适的沟通方式让同事们理解、感受到、有行动。

道一：CEO到团队到组织是一个系统，从CEO，到核心班子，再到各个部门，再到整个组织。战略、价值观是要传递到整个组织要做的事儿。年会虽然是很小的点，但也包含这样一个体系。

我前阵子访谈了一个咱们湖畔的CEO，问他组织的关键几个阶段，他就用三次年会的主题给我们讲了。所以年会的核心是战略判断、组织状态的感知等等综合体现。